Структурировать информацию, чтобы превратить её в знания. Мелочи объединить, ненужное спрятать, нужное показать, крупное детализировать, хаос структурировать. «Сложно — это когда просто, но подробно». Постройте пирамиду информации. Поднимаетесь выше — видите ключевые, глобальные вещи. Опускаетесь ниже — видите только детали, но не все, а только нужные сейчас.

Например, у вас 50 шагов в регламенте. Разбейте их на 10 логических групп по 5 шагов. На уровне генерального директора и акционеров этого будет достаточно, чтобы принимать решения. Детали «спрячьте» внутрь отдела, которые за них отвечает. Провели встречу с ГД, приняли ключевые решения. Пошли в отдел, отвечающий за первую группу шагов, РАЗВЕРНУЛИ детали, чтобы поговорить с исполнителями уже более подробно.

Казалось бы, ничего сложного. Но сколько копий, голов и проектов об это сломано. Половина гибкого управления держится на том, чтобы упрощать сложное, и прятать не нужные сейчас детали, но так, чтобы не «сломать» второй пункт:

Сделать знания общедоступными. Вам обязательно нужно избавиться от феодализма и политики, сделав всю ключевую информацию прозрачной. Решения внутри отдела по-прежнему принимает его руководитель. Но упаси вас Бог от того, чтобы этот же руководитель решал, кто в компании может УЗНАТЬ о том, как идут дела в его отделе. В этой мутной воде у вас обязательно заведутся лентяи, которые делают минимум, лишь бы их не уволили — при этом будут со стороны казаться обычными работниками. У вас обязательно будут «АРБУЗНЫЕ» проекты и задачи — это когда из «красного» проект превращается в «зелёный», в процессе путешествия информации «наверх»: каждый руководитель немного сглаживает углы, и в итоге «сверху» проект выглядит если не прекрасно, то как минимум хорошо — а на самом деле там уже всё разворовали и разломали. Кстати, да, воровать тоже будут. А ещё будут подсиживать друг друга, делать себя незаменимыми (!) и творить беспредел.

Вы хотите быть заложниками собственных сотрудников?

Если ваш ответ «нет» — визуализируйте всю ключевую информацию в общем доступе. Повесьте доску для задач в офисе. Требуйте 100% фиксации всех задач. Требуйте визуализации всех метрик. До самого дна, до самого последнего сотрудника. И будьте готовы, что половину руководителей и 30% сотрудников вам придётся уволить после этого.

Настройте ритм синхронизации. В зависимости от задач, вам необходимо в рабочий процесс встроить ежедневные, еженедельные, ежемесячные встречи. На каждом уровне надо встречаться достаточно часто, чтобы проблемы не накапливались и не лежали по 3−5 дней (а то и недель!) в ожидании, что их решат.

Например, сотрудники в магазине могут проводить 5-минутное совещание по целям недели утром и 5-минутное совещание по результатам дня вечером. Эти же сотрудники вместе с управляющим могут проводить 15-минутный разбор планов на неделю и 15-минутный разбор результатов за прошедшую неделю. Если они достаточно взрослые и вовлечённые (об этом как-нибудь в другой раз), то ещё пару раз в месяц они могут собираться и проводить встречу по решению текущих проблем. А могут даже и чаще.

Управляющие, в свою очередь, могут собираться раз в месяц для синхронизации планов по сети, выработки общих решений, и решению других задач на своём уровне. И, дополнительно раз в неделю созваниваться на 30−40 минут для оперативной взаимопомощи и поддержки. А ещё для того, чтобы узнать какой магазин сколько заработал. И тут же информация о выручке одного магазина становится знанием (!) управляющих других магазинов — например, они видят, что кто-то в сети зарабатывает втрое больше. И (если они адекватные управляющие) задумаются о том, а что они могут сделать в своём, чтобы «подтянуться».